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Beijing e-Town International HR
基于漏斗模型的招聘过程管理
2019-04-10
对于招聘过程关键节点的划分，笔者按照：邀约、到访、面试（初试、终试）、offer发放、入职5个关键节点进行划分，形成如下漏斗：
招聘漏斗模型展示了企业获取人才的链条，经过层层过滤、渗透，将外部候选人转变为企业自身员工的过程。借鉴客户运营的思路，通过对招聘漏斗数据的统计与分析，找出关键节点的动作偏差，及时修正，提升交互体验，进而提高招聘效率。
❶ 候选人投递
基于前期需求分析和渠道建设，企业在各招聘渠道上发布招聘信息，通过置顶、刷新等操作，会获取一定量主动投递的简历。如果各招聘渠道主动投递简历量非常少，要思考以下问题：
岗位名称：发布的岗位名称是否聚焦、易懂，如果呈现的岗位名称，过于宽泛或者候选人都没听过，招聘信息的打开率就会大大降低。例如社会化运营这个岗位名称，如果不是互联网行业的伙伴，可能会有些陌生，但很可能其工作职责核心是新媒体运营和活动策划，那么你把招聘岗位名称设置为新媒体运营或者活动策划，收到的简历可能会更多些。
【实用技巧】
对外发布岗位名称时一定要符合泛目标群体的普遍认知，不要耍酷。当然对于大众化的招聘岗位，很少会出现这类情况，因为大家对岗位的认知是一致的。
JD描述：
一是JD描述是否清晰具象。避免出现满篇都是空话的JD描述，这会让候选人摸不清招聘岗位的真实需求，不知道具体要做什么，或不清楚自己能力是否符合要求。JD是基于对目标岗位的分析，结合岗位工作说明书和胜任力素质模型定制而来；
二是JD展示的文案文风是否符合潜在候选人的风格。这在社交平台类招聘渠道显得会重要些，如果你招聘的岗位是创意插画师，你文风却是一本正经的，有创意的人看到了估计也绕行，他会觉得这家公司的文化呆板，不适合自己。
【实用技巧】
招聘文案的文风格式是企业文化的展示窗口，要根据目标对象的特征进行定制。
薪酬水平：
展示的薪酬水平是否过低。企业发布岗位薪酬水平时，要参考两个数据，一个是本地区相似岗位薪酬水平，一个是目标岗位市场薪酬水平。
【实用技巧】
惯用的做法是，对外展示的薪酬水平是一个区间值，区间值位于市场的50-75分位。如果展示的薪酬水平过高，会在后续候选人谈薪过程中，造成客户体验不佳。
渠道选择：
如果上述三点都没有问题的话，就要考虑渠道选择的是否合适。一方面看所选渠道目标岗位简历的更新数量，一方面看岗位投递量和浏览量的比值，通过这两组数据分析，反映该渠道是否有足够多活跃的目标候选人。
❷ 企业主动搜集
在收到候选人主动投递简历量较少的情况下，HR要主动出击，进行定向简历搜寻，通常从以下两个维度进行初次简历搜寻：
任职资格：即根据人物画像，提炼重要的客观评价要素（年龄、学历、行业、居住地）进行模糊搜索。
目标公司：对标泛行业目标公司岗位，通过搜索对应关键字，检索目前在职人员和曾经履职人员的简历。
通过简历收集阶段，企业会收集到一定量的简历，在进行邀约面试前，需对简历进行筛选过滤，进行初步分类，确定简历质量，评出优先级顺序。
通常简历筛选维度可以概括为以下4个维度：
工作匹配度：基于目标岗位核心职责，查看候选人过往履历中是否有一致或相关工作经验。关注过往公司的规模、任职时间、具体业绩等要素。
任职资格：基于目标岗位的硬性客观指标进行过滤，如学历、年龄、专业、从业年限等。
项目经历：一方面是否有与目标职位相关项目经历；一方面项目经历所呈现的能力是否与目标岗位需求一致。
更新时间：简历的更新时间，用来判断候选人近期的是否处于求职活跃期。如果更新时间太久，可能对方目前并没有换工作的打算。
依据简历的质量评级，确定邀约顺序和重点关注对象。
❶ 制定邀约话术
简历筛选后，企业要与目标候选人做初次电话沟通，一方面了解候选人基本信息；一方面邀约候选人到访面试。为了展现企业统一的对外形象，需要制定标准规范的邀约话术，通常可以按照以下顺序设计：
确认候选人身份，询问是否方便
说明简历来源，介绍公司和岗位
确认求职意向
预约面试时间和地点
询问候选人还需了解其他信息
发送确认短信
示例：您好，请问是###先生吗，我是##公司HR-###，您现在方便沟通吗？看到您在智联上投递了我们销售专员这个岗位，不知道您是否还有印象？首先感谢您对我们##公司的信任，我们目前招聘的职位是销售专员，其核心工作是在4S店汽车销售，看了您的简历，觉得与我们的岗位匹配度很高，希望能邀请您到我们公司详聊，时间为明天上午10点半，地点在XXXX，不知道您是否方便？
对于邀约过程中的互动问答，仅做方向性回答，不做具体阐述，注意沟通时间和效率，初次沟通的核心目的是邀请候选人到访面谈，而不是进行电话面试。
邀约作为企业与候选人直接交互的第一步，一定要注意沟通方式，展现良好的企业形象，避免因为语言不当，给企业带来负面影响，尤其是在互联网社会，稍有不慎，就会成为网红。例如某团HR，不招聘“黄泛区”候选人案例，不知道企业要整理多少PR稿件才能挽回这个负面影响。
❷ 进行足量外呼
做招聘的同学常说“尽人事，听天命“，外呼邀约量作为漏斗模型的第一层数据，在渗透率一定的情况下，只有保证足量外呼，才能保证后续的到访量。面对短期规模化招聘任务时，外呼邀约量是过程管控的核心数据，HRBP要善于协同资源，联合业务人员或其他职能人员，共同招聘，提升外呼量。
❶ 到访跟进
邀约到访率=到访人数/邀约人数，是招聘漏斗的第一层渗透率，通过监控这个指标的变化，一方面反馈招聘邀约动作是否到位；一方面检验候选人求职意愿是否强烈。为了保证到访量，在成功邀约后还需有以下跟进动作：
询问候选人是否可以准时到访；
再次告知时间和地点；
给与交通指引；
提醒天气情况；
❷ 爽约分析
对于未按时到访的人员，HR需要再次沟通，分析原因，凝练共同点，找到公司可以提升改进的客观因素。例如公司位置偏远，虽然HR提前做了交通指引，但可能由于通勤车次较少，造成了大量爽约。这时如果HR能发现这些未到访的共性原因，就可以及时调整招聘策略，从客户体验角度，更换面试地点，提高到访量。
❸ 面试准备
在候选人到访前，HR需提前做好面试准备工作，确保面试工作按计划推进，具体可参考以下三方面内容：
场地：
提前预约确定面试场地，尽量在相对独立的空间，保证面试沟通的效果。同时做好其他辅助物品的准备，包括需要填写的表单、企业宣传资料或企业文化读物以及茶水等。从物理环境上，保证面试氛围。
流程：
确定面试流程安排，包括企业参观、笔试、面试等，确保各流程衔接顺畅高效。在应对批量集中面试或多轮面试同一天进行的情况下，一定要对流程方案进行提前预演，避免面试过程混乱不可控。
面试官：
一方面确定面试官是谁，提前同步目标岗位信息，并就面试注意事项做简要沟通（系统的做法是，在企业内部推行面试官培养认证，保证面试官的质量和统一对外形象）；
一方面确定面试官的时间安排，保证在约定时间内能准时进行面试，确保候选人体验。这一点在中高层职位面试时尤为重要，中高层职位的面试官一般为企业高管，其时间有较多的不确定性，如何兼顾候选人面试体验和面试官时间，HR要做的是跟进提醒，笔者的经验：提前一周预约，提前三天跟进，面试当天再提醒；同时企业要形成严格的契约精神，不能因为职务高，就随意改变约定的时间。
面试是双方相互求证的环节，企业要验证候选人的能力和意愿是否与岗位需求相符；候选人要验证岗位的工作内容和福利待遇是否和自己的预期相符。
❶ 面试问题设计
1）基于胜任力指标的问题设计
根据岗位胜任力素质模型，确定关键的胜任力指标，设计面试问题。将胜任力指标转换为面试问题的核心是对素质模型提炼场景的还原，即在目标岗位所处的行业和工作环境下，哪些行为是被认为是具备特定能力的。
以汽车金融行业销售经理岗位为例，其关键胜任力指标提炼为【销售技巧】和【抗压能力】。
销售技巧：
体现在三方面：成交量，破冰客户量，产品推介，基于此，将销售技巧转换为以下三个具体的问题：
你目前月均单量是多少？在团队里是什么水平？
面对不合作商户你的谈判策略和技巧是什么，有具体案例吗？
目前你们公司的产品是什么，其卖点和不足有哪些？
抗压能力：
体现在对待高态业绩目标以及常态化加班的态度。比如行业里提成规则是根据任务完成率确定提成金额，就可以将抗压能力转为以下问题：
公司的提成规则是根据任务完成率确定提成金额，你怎么看待这样的方案？
如何看待任务指标越订越高的情况？
任务目标未完成，被要求加班的情况怎么看待？
2）基于岗位目前现状的问题设计
根据岗位目前面临的具体问题，抽象概括后，设置模拟情景作为面试问题。这类问题设计，关注候选人快速解决问题和开展工作的能力，同时也可以将面试作为一次头脑风暴，群策群力的集智机会。
3）基于候选人分析的问题设计
精读候选人简历，根据简历呈现的内容提炼与目标岗位有关的内容进行发问。可以根据候选人展示的工作经历或某一个项目，通过what、why、where、when、who、how探究具体的情形；
也可以根据候选人展示的个人喜好和性格，设置一些开场白或缓解气氛的问题。对于面试问题的设计要紧扣岗位胜任力指标，符合SMART原则。
❷ 面试问题排序
面试沟通过程，问题的顺序要依据候选人状态，循序渐进，逐步深入，确保候选人在最好的状态，展现最真实的能力。
寒暄破冰：简单开放性问题，用来暖场和缓解面试现场气氛，目的是营造一个良好的面试氛围。例如:来公司乘车还方便吧?生活中使⽤过我们公司的##产品吗?之前有了解过我们公司吗？
导入主题：主观开放性问题，探究候选人过往经历的真实性和所展现的能力。例如:我对您之前在###公司的销售经历很感兴趣，是否有典型的销售案例?在团队中你起到什么作⽤用?你的⾏动是什么?具体运用了怎样的思路?
深入分析：客观性问题，通过对特定场景或事项的提问，探究候选人相关知识掌握的全面性和解决问题的逻辑严密性。例如：作为管理者，对于销售成本把控，采用了什么方法和措施？
❸ 面试问题评价
在确定了面试问题后，要对问题回答的评价标准进行定义，以5分制评分规则，规定出4-5，3-4，3分以下不同级别的标准。问题评价的标准一定要与业务部门沟通，达成一致认知。同样是沟通表达能力，什么样是优，什么样是合格，要在具体的场景上进行标准设置，脱离了具体背景，就无从评判。
❹ 面试工具选择
常用的面试工具有很多，诸如：STAR面试法（行为描述面试法）、BEI面试法（行为事件面试法）、非结构化面试、结构化面试、压力面试、情景面试、角色扮演、无领导小组面试、公文筐测验、管理游戏等等，这里我们不逐一详述。
我们简述常用的STAR方法：
STAR面试法也称行为描述面试法，是Situation（情景）、task（任务）、action（行动）、result（结果）四个单词首字母缩写。即候选人根据面试官的问题，描述一件亲身经历的事情，要包含以下方面：事件背景介绍、工作的目标、采取了哪些措施，达到了什么样的结果。通过观察候选人对过往经历的解构，评价候选人在事件描述过程中的逻辑性和合理性，同时就其采取措施的可行性和可信性进行综合评价。
❺ 面试问题复盘
即对面试问题效度的分析，探究面试问题的有效性和准确性。候选对面试问题的回答是否能反应出我们希望测量评价的特质。
影响问题效度的因素会有很多，诸如面试官的发问方式、候选人的理解倾向等。HR在面试过程中一方面要认真记录候选人对面试问题的回答，一方面也有评判候选人对问题理解的方向是否与问题的指向一致。如果多名候选人的回答与问题背后指向的特质评价相距甚远，HR就需要及时修正面试问题，包括问题本身，提问方式以及表达习惯，通过不断的循环修正反馈，最终构建符合自己的面试问题体系。
❻ 多轮面试情景
实际工作中，一个岗位的面试通常会有多轮面试环节：（笔试）、HR初试、业务复试、（性格/潜力测评）、终试，有时还会更多。这里笔者探讨两个问题：
1）业务复试通过率
业务复试通过率=业务复试通过人数/HR初试通过人数，如果通过率过低，HR一定要及时找出问题原因，避免做无用功，根据笔者经验，出现复试通过率过低的情况一般有以下几方面原因：
HR与业务就候选人的画像不一致；
HR与业务就胜任力素质模型的评价标准认知不一致；
业务面试官不合格，不能正向解读岗位职责，导致候选人放弃；
招聘需求紧迫性不足，这时业务往往会出现再等等，再看看的情况；
以上问题的出现，核心是前期招聘需求分析、问题设置和评价环节准备不足，HR需要及时识别，做针对性改进措施。
2）不同环节面试侧重点
多轮面试经常会出现的情况是，同一问题被反复提问，笔者曾不止一次听到过候选人抱怨每一轮面试都要把自己的基本信息和离职原因讲一遍。出现这种情况，既不利于客户体验，也降低了招聘效率。对于多轮面试，要做到各有侧重，信息共享，及时沟通。
HR初试环节：
基于岗位任职资格要求，甄别候选人简历信息的真实性，以及通用胜任力指标的评价，反馈以下内容：
个人直观评价：仪容仪表，精神状态，行为方式、语言风格；
岗位匹配度评价：工作经验、行业经验、关键胜任力、专业匹配度；
业务复试环节：
基于候选人过往工作和项目经历，考察其具体业务能力和问题解决能力，反馈以下内容：
能力评价：主要业绩、个人驱动力、意愿度、持续改进能力；
合作度评价：奉献精神、融入能力、利他意识；
终试环节：
通过前两轮的信息共享，终试更多的是考察候选人与企业价值观是否匹配，反馈以下内容：
愿景评价：价值观、个人信仰、职业生涯规划等
❼ 面试结果反馈
对于面试结果的反馈，企业方一定要信守约定，在规定的时间内给与对方明确答复。很多时候企业方在面临大量招聘任务时，通过会忽视对落选者的通知，这样既不尊重对方，也没有展现良好的企业形象。
在反馈候选人结果时，如果认为对方价值观与企业相符，但能力有一定差距时，可以委婉沟通，作为企业人才库进行储存跟进。
从雇主品牌建设方面看，笔者建议企业应该如实，真诚的向候选人反馈面试评价，并能基于面试中不符合要求的点，提出改进提升的建议，当然这么做需要招聘人员的职业素质足够高，对自己的面试评价有信心。这样做的好处是，虽然候选人落选，但依然能感受到企业对其的关怀和指导，在目标群体中梳理正向的企业形象和良好的口碑。
对于薪酬谈判，不同公司有各自的付薪习惯，有溢价付薪，也有压价入职。这里简述2个原则：
❶ 以候选人过往薪酬水平为基础
通常情况下，会参考候选人近6个月薪酬水平，作为薪酬谈判的重要依据。一个人的能力和价值市场给出的价位是客观的，怀才不遇的情况会有，但一定是小概率事件，多数情况下，候选人之前的薪酬水平，会在其在市场上的中等水平左右。
同时这里要考虑行业和地域两个偏差因素，一线城市的10K水平和四线城市的5K水平差不多。前些年地产行业同岗位工资水平会普遍会高于其他行业，在与候选人谈薪时是基于其岗位价值和其个人能力进行确定。
❷ 以候选人求职动机为基础
通过面试过程中识别候选人的求职动机，对其关注的要素（兴趣、家庭、前景、晋升、成就感等）进行优先级排序，结合企业现行的薪酬制度，综合制定薪酬方案，满足企业、候选人双方诉求。例如候选人求职关注的第一因素是兼顾家庭，那么稳定的工作作息，会比提高薪酬水平更有诱惑力。
至于谈判策略中常说的先发制人，笔者个人倾向，谁先亮出底牌都可以，通常企业方可以先询问候选人期望薪酬，如果候选人不愿因先表明，企业方根据自身的薪酬规则，给出一个薪酬区间，让候选人判断。
作为HRBP一定要记住一个原则：对于候选人定薪，压价入职，并不代表HRBP能力有多强，给公司节省了成本，HRBP的价值体现是，基于岗位价值和候选人能力给出合理的价位，保证候选人到岗后工作的积极性。
对候选人背景调查，企业可根据职位级别有选择性的进行，背调的核心是证实候选人简历描述信息的准确性和过往有无严重违纪行为。
❶ 背调内容
基本情况：学历、年龄、婚姻状况；
工作履历：履职公司、岗位职级、工作年限、负责项目；
薪酬情况：近半年收入水平、薪酬结构；
竞业冲突：是否作为法人注册与公司同类商业性质的公司；
负面信息：诉讼/失信被执行记录、媒体曝光负面记录；
❷ 背调途径
学历情况：根据候选人学历证书编号，在学信网上进行学历真伪查询；
工作履历：电话沟通前同事（多维交叉验证：平级，上级，下级，其他部门同事）；
薪酬情况：银行工资流水或企业发薪酬通知单；
竞业冲突：可通过"天眼查"、“企查查”类似商业安全工具，进行候选人定向检索；
负面信息：通过媒体矩阵检索和法院执行信息披露平台“中国执行信息公开网”等官方信息平台检索；
❸ 背调原则
提前告知：在候选人知晓的情况下进行背景调查；
聚焦重点：重点了解与目标岗位相关的信息，注意过滤无关信息，一方面要注意不要被不相关的信息影响对候选人的评价，一方面对于了解到的候选人工作失误客观评价，不夸大，不掩饰；
保护隐私：涉及候选人隐私问题时要注意保密，避免出现个人信息泄露，引起不必要的麻烦；
对候选人背景调查，企业可根据职位级别有选择性的进行，背调的核心是证实候选人简历描述信息的准确性和过往有无严重违纪行为。
❶ offer要素
职位信息：岗位名称、所属部门、工作地点、汇报上级、合同期限等；
薪酬福利：试用期/转正薪资、绩效奖金、福利等；
入职材料：入职时间、以及其他企业要求的资料。这里重点说明两类材料，离职证明和体检报告。
离职证明：
任何一个职位都需提供原单位离职证明，一方面验证候选人履历和离职原因的真实性，一方面避免重复用工给企业带来法律风险。如果候选人不能提供，需签署声明，表明自己未与其他单位存在劳动合同关系和竞业限制约定。
体检报告：
大多数公司都会根据岗位性质，要求候选人做针对性体检项目，尤其是对于可能患职业病的岗位工种，必须有入职前体检。另外一个实际问题是，对于女性就职者，通常会对婚育情况担忧，在入职体检项目中胸透一项，实际上是企业规避女性就业者一入职就备孕的手段之一（并无歧视任何女性就业者的意思，仅是笔者看到的一些个别情况）；
免责声明：多数情况是对企业行使撤销offer权力的说明，如：入职本公司会违反您对原工作单位的竞业限制义务，或违反任何您与第三方的约定，亦或构成对任何第三方的侵害；您所提供的背景信息与基本资料虚假；您未主动、如实向公司说明在入职前存在的违法犯罪记录等；
联系人：候选人遇到特殊事宜时企业方的对接人，包括姓名，电话，e-mail等；
❷ offer审批
严格遵循企业内部offer审批流程，在审批结束后，通知候选人，且不可出现，为了缩短入职周期，在offer审批还未结束时，同步通知候选人准备入职材料，作为HR一定要尊重流程。Offer审批到最后一步被毙掉的事情，不是不会发生，笔者曾为此付出过惨重代价。
❸ offer撤销
offer在法律上属于合同要约，是公司向候选发出的签订劳动合同意向的要约。此阶段双方关系受《合同法》调整，如果出现offer撤销引起的纠纷，本着民事合同“不可强制性”规定，即使闹到法院，也仅仅是追究企业“缔约过失”的责任，而不会强制合同履行。笔者在此并不是说offer可以随意撤销，仅作为偶发事项做经验分享。
基于offer的法律属性，如果候选人（受要约人）未对offer要约做出实质回应，是可以撤销的。因此在实际工作场景中，如何界定候选人是否对offer要约做出回应，是避免纠纷的核心。以下实操技巧仅做参考：
在offer中明确候选人对offer回应的步骤和动作。
如可以写明：敬请阅读以上相关条款，如无异议，请于#年#月#日，通过邮件回复#公司（123@le.com）确认是否接受本offer，并签订《offer确认书》，在未收到您的确认邮件前，若因组织架构调整，公司可撤销本offer。若在约定时间前仍未收到您的确认邮件及《确认书》，此录用通知自动失效；
在offer免责声明中，明确offer作废的条款；
Offer撤销情况一般不会出现，如果确实因企业方原因取消岗位HC，建议通过协商解决，补偿候选人一定经济损失，签订补偿协议，并在协议中要明确以下内容：【候选人已同意公司撤销offer，并已收到由于公司撤销offer而支付的经济损失，双方就撤销offer的事宜已达成一致，无未尽事宜】，最大限度的将负面影响降到最低。
首席招聘官（ID：cromedia）
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❶ 候选人投递
基于前期需求分析和渠道建设，企业在各招聘渠道上发布招聘信息，通过置顶、刷新等操作，会获取一定量主动投递的简历。如果各招聘渠道主动投递简历量非常少，要思考以下问题：
岗位名称：发布的岗位名称是否聚焦、易懂，如果呈现的岗位名称，过于宽泛或者候选人都没听过，招聘信息的打开率就会大大降低。例如社会化运营这个岗位名称，如果不是互联网行业的伙伴，可能会有些陌生，但很可能其工作职责核心是新媒体运营和活动策划，那么你把招聘岗位名称设置为新媒体运营或者活动策划，收到的简历可能会更多些。
【实用技巧】
对外发布岗位名称时一定要符合泛目标群体的普遍认知，不要耍酷。当然对于大众化的招聘岗位，很少会出现这类情况，因为大家对岗位的认知是一致的。
JD描述：
一是JD描述是否清晰具象。避免出现满篇都是空话的JD描述，这会让候选人摸不清招聘岗位的真实需求，不知道具体要做什么，或不清楚自己能力是否符合要求。JD是基于对目标岗位的分析，结合岗位工作说明书和胜任力素质模型定制而来；
二是JD展示的文案文风是否符合潜在候选人的风格。这在社交平台类招聘渠道显得会重要些，如果你招聘的岗位是创意插画师，你文风却是一本正经的，有创意的人看到了估计也绕行，他会觉得这家公司的文化呆板，不适合自己。
【实用技巧】
招聘文案的文风格式是企业文化的展示窗口，要根据目标对象的特征进行定制。
薪酬水平：
展示的薪酬水平是否过低。企业发布岗位薪酬水平时，要参考两个数据，一个是本地区相似岗位薪酬水平，一个是目标岗位市场薪酬水平。
【实用技巧】
惯用的做法是，对外展示的薪酬水平是一个区间值，区间值位于市场的50-75分位。如果展示的薪酬水平过高，会在后续候选人谈薪过程中，造成客户体验不佳。
渠道选择：
如果上述三点都没有问题的话，就要考虑渠道选择的是否合适。一方面看所选渠道目标岗位简历的更新数量，一方面看岗位投递量和浏览量的比值，通过这两组数据分析，反映该渠道是否有足够多活跃的目标候选人。
❷ 企业主动搜集
在收到候选人主动投递简历量较少的情况下，HR要主动出击，进行定向简历搜寻，通常从以下两个维度进行初次简历搜寻：
任职资格：即根据人物画像，提炼重要的客观评价要素（年龄、学历、行业、居住地）进行模糊搜索。
目标公司：对标泛行业目标公司岗位，通过搜索对应关键字，检索目前在职人员和曾经履职人员的简历。
简历筛选
通过简历收集阶段，企业会收集到一定量的简历，在进行邀约面试前，需对简历进行筛选过滤，进行初步分类，确定简历质量，评出优先级顺序。
通常简历筛选维度可以概括为以下4个维度：
工作匹配度：基于目标岗位核心职责，查看候选人过往履历中是否有一致或相关工作经验。关注过往公司的规模、任职时间、具体业绩等要素。
任职资格：基于目标岗位的硬性客观指标进行过滤，如学历、年龄、专业、从业年限等。
项目经历：一方面是否有与目标职位相关项目经历；一方面项目经历所呈现的能力是否与目标岗位需求一致。
更新时间：简历的更新时间，用来判断候选人近期的是否处于求职活跃期。如果更新时间太久，可能对方目前并没有换工作的打算。
依据简历的质量评级，确定邀约顺序和重点关注对象。
邀约发起
❶ 制定邀约话术
简历筛选后，企业要与目标候选人做初次电话沟通，一方面了解候选人基本信息；一方面邀约候选人到访面试。为了展现企业统一的对外形象，需要制定标准规范的邀约话术，通常可以按照以下顺序设计：
确认候选人身份，询问是否方便
说明简历来源，介绍公司和岗位
确认求职意向
预约面试时间和地点
询问候选人还需了解其他信息
发送确认短信
示例：您好，请问是###先生吗，我是##公司HR-###，您现在方便沟通吗？看到您在智联上投递了我们销售专员这个岗位，不知道您是否还有印象？首先感谢您对我们##公司的信任，我们目前招聘的职位是销售专员，其核心工作是在4S店汽车销售，看了您的简历，觉得与我们的岗位匹配度很高，希望能邀请您到我们公司详聊，时间为明天上午10点半，地点在XXXX，不知道您是否方便？
对于邀约过程中的互动问答，仅做方向性回答，不做具体阐述，注意沟通时间和效率，初次沟通的核心目的是邀请候选人到访面谈，而不是进行电话面试。
邀约作为企业与候选人直接交互的第一步，一定要注意沟通方式，展现良好的企业形象，避免因为语言不当，给企业带来负面影响，尤其是在互联网社会，稍有不慎，就会成为网红。例如某团HR，不招聘“黄泛区”候选人案例，不知道企业要整理多少PR稿件才能挽回这个负面影响。
❷ 进行足量外呼
做招聘的同学常说“尽人事，听天命“，外呼邀约量作为漏斗模型的第一层数据，在渗透率一定的情况下，只有保证足量外呼，才能保证后续的到访量。面对短期规模化招聘任务时，外呼邀约量是过程管控的核心数据，HRBP要善于协同资源，联合业务人员或其他职能人员，共同招聘，提升外呼量。
到访
邀约到访率=到访人数/邀约人数，是招聘漏斗的第一层渗透率，通过监控这个指标的变化，一方面反馈招聘邀约动作是否到位；一方面检验候选人求职意愿是否强烈。为了保证到访量，在成功邀约后还需有以下跟进动作：
询问候选人是否可以准时到访；
再次告知时间和地点；
给与交通指引；
提醒天气情况；
❷ 爽约分析
对于未按时到访的人员，HR需要再次沟通，分析原因，凝练共同点，找到公司可以提升改进的客观因素。例如公司位置偏远，虽然HR提前做了交通指引，但可能由于通勤车次较少，造成了大量爽约。这时如果HR能发现这些未到访的共性原因，就可以及时调整招聘策略，从客户体验角度，更换面试地点，提高到访量。
❸ 面试准备
在候选人到访前，HR需提前做好面试准备工作，确保面试工作按计划推进，具体可参考以下三方面内容：
场地：
提前预约确定面试场地，尽量在相对独立的空间，保证面试沟通的效果。同时做好其他辅助物品的准备，包括需要填写的表单、企业宣传资料或企业文化读物以及茶水等。从物理环境上，保证面试氛围。
流程：
确定面试流程安排，包括企业参观、笔试、面试等，确保各流程衔接顺畅高效。在应对批量集中面试或多轮面试同一天进行的情况下，一定要对流程方案进行提前预演，避免面试过程混乱不可控。
面试官：
一方面确定面试官是谁，提前同步目标岗位信息，并就面试注意事项做简要沟通（系统的做法是，在企业内部推行面试官培养认证，保证面试官的质量和统一对外形象）；
一方面确定面试官的时间安排，保证在约定时间内能准时进行面试，确保候选人体验。这一点在中高层职位面试时尤为重要，中高层职位的面试官一般为企业高管，其时间有较多的不确定性，如何兼顾候选人面试体验和面试官时间，HR要做的是跟进提醒，笔者的经验：提前一周预约，提前三天跟进，面试当天再提醒；同时企业要形成严格的契约精神，不能因为职务高，就随意改变约定的时间。
面试
面试是双方相互求证的环节，企业要验证候选人的能力和意愿是否与岗位需求相符；候选人要验证岗位的工作内容和福利待遇是否和自己的预期相符。
❶ 面试问题设计
1）基于胜任力指标的问题设计
根据岗位胜任力素质模型，确定关键的胜任力指标，设计面试问题。将胜任力指标转换为面试问题的核心是对素质模型提炼场景的还原，即在目标岗位所处的行业和工作环境下，哪些行为是被认为是具备特定能力的。
以汽车金融行业销售经理岗位为例，其关键胜任力指标提炼为【销售技巧】和【抗压能力】。
销售技巧：
体现在三方面：成交量，破冰客户量，产品推介，基于此，将销售技巧转换为以下三个具体的问题：
你目前月均单量是多少？在团队里是什么水平？
面对不合作商户你的谈判策略和技巧是什么，有具体案例吗？
目前你们公司的产品是什么，其卖点和不足有哪些？
抗压能力：
体现在对待高态业绩目标以及常态化加班的态度。比如行业里提成规则是根据任务完成率确定提成金额，就可以将抗压能力转为以下问题：
公司的提成规则是根据任务完成率确定提成金额，你怎么看待这样的方案？
如何看待任务指标越订越高的情况？
任务目标未完成，被要求加班的情况怎么看待？
2）基于岗位目前现状的问题设计
根据岗位目前面临的具体问题，抽象概括后，设置模拟情景作为面试问题。这类问题设计，关注候选人快速解决问题和开展工作的能力，同时也可以将面试作为一次头脑风暴，群策群力的集智机会。
3）基于候选人分析的问题设计
精读候选人简历，根据简历呈现的内容提炼与目标岗位有关的内容进行发问。可以根据候选人展示的工作经历或某一个项目，通过what、why、where、when、who、how探究具体的情形；
也可以根据候选人展示的个人喜好和性格，设置一些开场白或缓解气氛的问题。对于面试问题的设计要紧扣岗位胜任力指标，符合SMART原则。
❷ 面试问题排序
面试沟通过程，问题的顺序要依据候选人状态，循序渐进，逐步深入，确保候选人在最好的状态，展现最真实的能力。
寒暄破冰：简单开放性问题，用来暖场和缓解面试现场气氛，目的是营造一个良好的面试氛围。例如:来公司乘车还方便吧?生活中使⽤过我们公司的##产品吗?之前有了解过我们公司吗？
导入主题：主观开放性问题，探究候选人过往经历的真实性和所展现的能力。例如:我对您之前在###公司的销售经历很感兴趣，是否有典型的销售案例?在团队中你起到什么作⽤用?你的⾏动是什么?具体运用了怎样的思路?
深入分析：客观性问题，通过对特定场景或事项的提问，探究候选人相关知识掌握的全面性和解决问题的逻辑严密性。例如：作为管理者，对于销售成本把控，采用了什么方法和措施？
❸ 面试问题评价
在确定了面试问题后，要对问题回答的评价标准进行定义，以5分制评分规则，规定出4-5，3-4，3分以下不同级别的标准。问题评价的标准一定要与业务部门沟通，达成一致认知。同样是沟通表达能力，什么样是优，什么样是合格，要在具体的场景上进行标准设置，脱离了具体背景，就无从评判。
❹ 面试工具选择
常用的面试工具有很多，诸如：STAR面试法（行为描述面试法）、BEI面试法（行为事件面试法）、非结构化面试、结构化面试、压力面试、情景面试、角色扮演、无领导小组面试、公文筐测验、管理游戏等等，这里我们不逐一详述。
我们简述常用的STAR方法：
STAR面试法也称行为描述面试法，是Situation（情景）、task（任务）、action（行动）、result（结果）四个单词首字母缩写。即候选人根据面试官的问题，描述一件亲身经历的事情，要包含以下方面：事件背景介绍、工作的目标、采取了哪些措施，达到了什么样的结果。通过观察候选人对过往经历的解构，评价候选人在事件描述过程中的逻辑性和合理性，同时就其采取措施的可行性和可信性进行综合评价。
❺ 面试问题复盘
即对面试问题效度的分析，探究面试问题的有效性和准确性。候选对面试问题的回答是否能反应出我们希望测量评价的特质。
影响问题效度的因素会有很多，诸如面试官的发问方式、候选人的理解倾向等。HR在面试过程中一方面要认真记录候选人对面试问题的回答，一方面也有评判候选人对问题理解的方向是否与问题的指向一致。如果多名候选人的回答与问题背后指向的特质评价相距甚远，HR就需要及时修正面试问题，包括问题本身，提问方式以及表达习惯，通过不断的循环修正反馈，最终构建符合自己的面试问题体系。
❻ 多轮面试情景
实际工作中，一个岗位的面试通常会有多轮面试环节：（笔试）、HR初试、业务复试、（性格/潜力测评）、终试，有时还会更多。这里笔者探讨两个问题：
1）业务复试通过率
业务复试通过率=业务复试通过人数/HR初试通过人数，如果通过率过低，HR一定要及时找出问题原因，避免做无用功，根据笔者经验，出现复试通过率过低的情况一般有以下几方面原因：
HR与业务就候选人的画像不一致；
HR与业务就胜任力素质模型的评价标准认知不一致；
业务面试官不合格，不能正向解读岗位职责，导致候选人放弃；
招聘需求紧迫性不足，这时业务往往会出现再等等，再看看的情况；
以上问题的出现，核心是前期招聘需求分析、问题设置和评价环节准备不足，HR需要及时识别，做针对性改进措施。
2）不同环节面试侧重点
多轮面试经常会出现的情况是，同一问题被反复提问，笔者曾不止一次听到过候选人抱怨每一轮面试都要把自己的基本信息和离职原因讲一遍。出现这种情况，既不利于客户体验，也降低了招聘效率。对于多轮面试，要做到各有侧重，信息共享，及时沟通。
HR初试环节：
基于岗位任职资格要求，甄别候选人简历信息的真实性，以及通用胜任力指标的评价，反馈以下内容：
个人直观评价：仪容仪表，精神状态，行为方式、语言风格；
岗位匹配度评价：工作经验、行业经验、关键胜任力、专业匹配度；
业务复试环节：
基于候选人过往工作和项目经历，考察其具体业务能力和问题解决能力，反馈以下内容：
能力评价：主要业绩、个人驱动力、意愿度、持续改进能力；
合作度评价：奉献精神、融入能力、利他意识；
终试环节：
通过前两轮的信息共享，终试更多的是考察候选人与企业价值观是否匹配，反馈以下内容：
愿景评价：价值观、个人信仰、职业生涯规划等
❼ 面试结果反馈
对于面试结果的反馈，企业方一定要信守约定，在规定的时间内给与对方明确答复。很多时候企业方在面临大量招聘任务时，通过会忽视对落选者的通知，这样既不尊重对方，也没有展现良好的企业形象。
在反馈候选人结果时，如果认为对方价值观与企业相符，但能力有一定差距时，可以委婉沟通，作为企业人才库进行储存跟进。
从雇主品牌建设方面看，笔者建议企业应该如实，真诚的向候选人反馈面试评价，并能基于面试中不符合要求的点，提出改进提升的建议，当然这么做需要招聘人员的职业素质足够高，对自己的面试评价有信心。这样做的好处是，虽然候选人落选，但依然能感受到企业对其的关怀和指导，在目标群体中梳理正向的企业形象和良好的口碑。
薪酬谈判
对于薪酬谈判，不同公司有各自的付薪习惯，有溢价付薪，也有压价入职。这里简述2个原则：
❶ 以候选人过往薪酬水平为基础
通常情况下，会参考候选人近6个月薪酬水平，作为薪酬谈判的重要依据。一个人的能力和价值市场给出的价位是客观的，怀才不遇的情况会有，但一定是小概率事件，多数情况下，候选人之前的薪酬水平，会在其在市场上的中等水平左右。
同时这里要考虑行业和地域两个偏差因素，一线城市的10K水平和四线城市的5K水平差不多。前些年地产行业同岗位工资水平会普遍会高于其他行业，在与候选人谈薪时是基于其岗位价值和其个人能力进行确定。
❷ 以候选人求职动机为基础
通过面试过程中识别候选人的求职动机，对其关注的要素（兴趣、家庭、前景、晋升、成就感等）进行优先级排序，结合企业现行的薪酬制度，综合制定薪酬方案，满足企业、候选人双方诉求。例如候选人求职关注的第一因素是兼顾家庭，那么稳定的工作作息，会比提高薪酬水平更有诱惑力。
至于谈判策略中常说的先发制人，笔者个人倾向，谁先亮出底牌都可以，通常企业方可以先询问候选人期望薪酬，如果候选人不愿因先表明，企业方根据自身的薪酬规则，给出一个薪酬区间，让候选人判断。
作为HRBP一定要记住一个原则：对于候选人定薪，压价入职，并不代表HRBP能力有多强，给公司节省了成本，HRBP的价值体现是，基于岗位价值和候选人能力给出合理的价位，保证候选人到岗后工作的积极性。
背景调查
对候选人背景调查，企业可根据职位级别有选择性的进行，背调的核心是证实候选人简历描述信息的准确性和过往有无严重违纪行为。
❶ 背调内容
基本情况：学历、年龄、婚姻状况；
工作履历：履职公司、岗位职级、工作年限、负责项目；
薪酬情况：近半年收入水平、薪酬结构；
竞业冲突：是否作为法人注册与公司同类商业性质的公司；
负面信息：诉讼/失信被执行记录、媒体曝光负面记录；
❷ 背调途径
学历情况：根据候选人学历证书编号，在学信网上进行学历真伪查询；
工作履历：电话沟通前同事（多维交叉验证：平级，上级，下级，其他部门同事）；
薪酬情况：银行工资流水或企业发薪酬通知单；
竞业冲突：可通过"天眼查"、“企查查”类似商业安全工具，进行候选人定向检索；
负面信息：通过媒体矩阵检索和法院执行信息披露平台“中国执行信息公开网”等官方信息平台检索；
❸ 背调原则
提前告知：在候选人知晓的情况下进行背景调查；
聚焦重点：重点了解与目标岗位相关的信息，注意过滤无关信息，一方面要注意不要被不相关的信息影响对候选人的评价，一方面对于了解到的候选人工作失误客观评价，不夸大，不掩饰；
保护隐私：涉及候选人隐私问题时要注意保密，避免出现个人信息泄露，引起不必要的麻烦；
offer发放
对候选人背景调查，企业可根据职位级别有选择性的进行，背调的核心是证实候选人简历描述信息的准确性和过往有无严重违纪行为。
❶ offer要素
职位信息：岗位名称、所属部门、工作地点、汇报上级、合同期限等；
薪酬福利：试用期/转正薪资、绩效奖金、福利等；
入职材料：入职时间、以及其他企业要求的资料。这里重点说明两类材料，离职证明和体检报告。
离职证明：
任何一个职位都需提供原单位离职证明，一方面验证候选人履历和离职原因的真实性，一方面避免重复用工给企业带来法律风险。如果候选人不能提供，需签署声明，表明自己未与其他单位存在劳动合同关系和竞业限制约定。
体检报告：
大多数公司都会根据岗位性质，要求候选人做针对性体检项目，尤其是对于可能患职业病的岗位工种，必须有入职前体检。另外一个实际问题是，对于女性就职者，通常会对婚育情况担忧，在入职体检项目中胸透一项，实际上是企业规避女性就业者一入职就备孕的手段之一（并无歧视任何女性就业者的意思，仅是笔者看到的一些个别情况）；
免责声明：多数情况是对企业行使撤销offer权力的说明，如：入职本公司会违反您对原工作单位的竞业限制义务，或违反任何您与第三方的约定，亦或构成对任何第三方的侵害；您所提供的背景信息与基本资料虚假；您未主动、如实向公司说明在入职前存在的违法犯罪记录等；
联系人：候选人遇到特殊事宜时企业方的对接人，包括姓名，电话，e-mail等；
❷ offer审批
严格遵循企业内部offer审批流程，在审批结束后，通知候选人，且不可出现，为了缩短入职周期，在offer审批还未结束时，同步通知候选人准备入职材料，作为HR一定要尊重流程。Offer审批到最后一步被毙掉的事情，不是不会发生，笔者曾为此付出过惨重代价。
❸ offer撤销
offer在法律上属于合同要约，是公司向候选发出的签订劳动合同意向的要约。此阶段双方关系受《合同法》调整，如果出现offer撤销引起的纠纷，本着民事合同“不可强制性”规定，即使闹到法院，也仅仅是追究企业“缔约过失”的责任，而不会强制合同履行。笔者在此并不是说offer可以随意撤销，仅作为偶发事项做经验分享。
基于offer的法律属性，如果候选人（受要约人）未对offer要约做出实质回应，是可以撤销的。因此在实际工作场景中，如何界定候选人是否对offer要约做出回应，是避免纠纷的核心。以下实操技巧仅做参考：
在offer中明确候选人对offer回应的步骤和动作。
如可以写明：敬请阅读以上相关条款，如无异议，请于#年#月#日，通过邮件回复#公司（123@le.com）确认是否接受本offer，并签订《offer确认书》，在未收到您的确认邮件前，若因组织架构调整，公司可撤销本offer。若在约定时间前仍未收到您的确认邮件及《确认书》，此录用通知自动失效；
在offer免责声明中，明确offer作废的条款；
Offer撤销情况一般不会出现，如果确实因企业方原因取消岗位HC，建议通过协商解决，补偿候选人一定经济损失，签订补偿协议，并在协议中要明确以下内容：【候选人已同意公司撤销offer，并已收到由于公司撤销offer而支付的经济损失，双方就撤销offer的事宜已达成一致，无未尽事宜】，最大限度的将负面影响降到最低。
首席招聘官（ID：cromedia）
